Törmäsin Ossi Auraan ensimmäisen kerran RALA ry:n webinaarissa, jossa hän piti luentoa johtajuuden ja johtamisen vaikutuksesta yrityksien tuloskuntoon. Myöhemmin luin hänen sekä Tomi Hussin kirjoittaman maniestin ‘Paremman johtamistyön manifesti’, jossa he vetivät yhteen erilaisten tutkimusten ja eri lähteistä tehtyjen havaintojen tuloksia.
Ensimmäisenä manifestissa kiinnittää huomiota se, että siinä esitetyt havainnot komppaavat lähes yhden suhde yhteen omia havaintojani. Saan ikäänkuin takaperin lähteitä väittämilleni. Erityisesti heti avauskappaleessa todettava “Lisäksi aineistomme osoittaa, että henkilöstöasiat nousevat johtoryhmään vasta silloin, kun menee huonosti. Reagoidaan, ei johdeta ennakoiden.”, on hyvin samankaltainen väittämä, kuin minkä pohjalle olen omia koulutuksiani rakentanut.
Vaikka oma työni keskittyy työtä johtavan henkilöstön konsultointiin, valmennukseen ja kouluttamiseen, ovat perusperiaatteet täysin samoja, kuin ylemmilläkin portailla.
Mitä on johtaminen? Tai johtajuus? Mitä eroa niillä on? Aura ja Hussi määrittelevät nämä seuraavasti:
JOHTAMINEN, MANAGEMENT on organisaatiotason päätöksiä. Päätöksiä toiminnan tavoitteista, rooleista ja vastuista sekä mittareista. Johtaminen rakentuu johtamisrakenteen kautta ja siihen sisältyvät eri osa-alueiden kehittämisprosessit. Johtamista toteutetaan sekä liiketoiminnan että henkilöstön suhteen.
JOHTAJUUS, LEADERSHIP on ihmisten välistä vuorovaikutusta, välittävää ja kuuntelevaa dialogia. Johtajuus on kannustamista, ohjaamista ja avointa palautteen antamista. Johtajuus kehittyy avoimen vuorovaikutuksen kautta.
Miksi johtaminen ja johtajuus on huonoa?
Monilla aloilla, etenkin tuottavaa työtä tekevillä aloilla, on hyvin tavallista, että työtä johtava organisaatio on joko työuransa alkumetreillä oleva suhteellisen äskettäin korkeakoulusta valmistunut, tai työuransa loppumetreillä oleva pitkän liiton substanssiosaaja. Ensimmäinen ryhmä on helposti hieman matalalla motivaatiolla tekemässä sitä tehtävää, missä ovat, koska ovat lähtökohtaisesti “läpikulkumatkalla”, mutta ennen kaikkea vielä matalalla osaamisella ja jälkimmäinen ryhmä taas on usein työnjohdossa siksi, että keho ei enää anna tehdä fyysistä työtä kentällä.
Ensimmäinen ryhmä palkitaan onnistuessaan siirtämällä heidät muihin tehtäviin, tai he hankkiutuvat itse toisen yrityksen palveluksessa muihin tehtäviin. Jälkimmäinen ryhmä taas usein ei ole ihan luonteeltaan sopivia johtamaan, vaikka heidän substanssiosaamisensa niin kiistatonta onkin.
Tämän lisäksi on huomioitava koulutus. Suomessa johtamista ja johtajuutta koulutetaan erittäin vähän. Korkeakouluissa on muutama hassu opintoviikko “esihenkilötyöskentelyä”, joka useinmiten on valinnainen. Maanpuolustuskorkeakoulu taitaa olla ainoa korkeakoulu, jossa voi pääaineena opiskella johtamista. Tämän lisäksi on erilaisia maksullisia koulutuksia, kuten esimerkiksi erikoisammattitutkinnot tai itseni kaltaiset konsultit, jotka saattavat tarjota koulutusta johtamiseen.
Viimeisenä merkittävänä tekijänä nostan rekrytoinnin, jossa rekrytointikriteerit johtotehtäviin ovat hyvin heikolla pohjalla. Suurimmassa osassa näkemiäni rekrytointeja ‘kokemus’ ja ‘koulutus’ ovat olleet erittäin painavia kriteereitä riippumatta siitä, minkälaista kokemusta hakijalla todellisuudessa on. Osaamista koitetaan arvioida hatarilla menetelmillä, kuten tittelin ja virkaiän mukaan tai koulun päättötodistuksen perusteella ilman, että kumpaakaan voidaan syvemmin sukeltaa. Hakijoiden todellinen osaaminen jää lähes poikkeuksetta mittaamatta ja todelliset motivaatiotekijät selvittämättä. Suomessa palkataan hyviä työnhakijoita, jotka eivät välttämättä ole hyviä työntekijöitä.
Tarpeeksi sanoja, nyt faktoja tiskiin
Manifestin taustatutkimuksessa on käynyt ilmi, että mikäli johtaminen ja johtajuus ovat alle keskitason, näkyy se yrityksen käyttökatteessa -2,9% alan keskitasoon verrattuna, kun taas mikäli sekä johtaminen, että johtajuus ovat yli keskitason, näkyy se yrityksissä +3,9% alan keskituloksesta. Tutkimusainestossa keskitulos oli 8% luokkaa tutkimuksentekovuosina 2009-2016.
Pelkästään tuon yksittäisen tilastollisen faktan tulisi herättää kaikki yritykset ajattelemaan tilannettaan. Eikä pelkästään ajattelemaan, vaan myös toimimaan.
Henkilöstötuottavuuden vaikutus on yhtä lailla merkittävä. Henkilöstötuottavuudella tarkoitetaan tässä osaamista, motivaatiota ja työkykyä.Aura ja Hussi käyttää henkilöstötuottavuuden mittaamiseen viiden kysymyksen järjestelmää joka muodostaa henkilöstötuottavuusindeksin. Heidän tutkimustensa perusteella henkilöstötuottavuus selittää noin kolmanneksen tuloksellisuuden vaihtelusta, mikä on merkittävä selittävä tekijä.
Esimerkkinä käytettiin rakennusalalta 60 henkilön yrityksiä noin 11M€ liikevaihtoluokassa. Henkilöstötuottavuusindeksin ollessa heikko, oli yritysten käyttökate 3%, eli noin 330 000 euroa. Keskitasolla päästiin 5,3% ja 579 000 euroon, kun hyvällä tasolla saatiin 9,1%, eli 989 000 euroa.
Hyvä johtamistyö nostaa henkilöstötuottavuutta, joka taas parantaa tuloskuntoa. On tutkimusten perusteella itsestäänselvää, että organisaation tulisi ensimmäisenä panostaa hyvän johtamisen kulttuurin rakentamiseen. Sillä on suurin yksittäinen vaikutus tulokseen.
Tätä numeraalista kokonaisuutta voidaan luonnollisesti tarkastella myös takaperin. Mikäli yrityksen tulos ja käyttökatetaso on alle keskitason, niin selittävä tekijä on suurella todennäköisyydellä johtamisessa ja johtajuudessa.
Omien kokemusteni perusteella aivan liian usein Suomalaisissa yrityksissä katsotaan kannattamattomuuden syitä organisaation ulkopuolelta, eikä olla valmiita todellisuudessa katsomaan peiliin. Tai ehkä johtoporras katsoo peiliin ja löytää syypäät organisaation alemmilta portailta?
Mitä asialle voi tehdä?
Merkittävimmässä asemassa on luonnollisesti johtajiston halu katsoa peiliin rehellisesti ja miettiä, kuinka omaa johtajuuttaan voi parantaa. Yksi hyvä työkalu on hankkia koulutusta alemmille johtoportaille, jotka ovat työntekijöiden kanssa päivittäin tekemisissä.
Omien kokemuksieni mukaan yksi merkittäviä hyvän johtamisen ja johtajuuden työkaluja on kaikessa yksinkertaisuudessaan olla johtaja. Ei olla henkilö, jonka titteli on johtaja, vaan aidosti johtaa. Tämä pätee koko johtamisketjuun ylimmältä jakkaralta lattiatason työnjohtoon saakka.
Johtamistaitoa ja johtajuutta kannattaa siis parantaa. Siihen on erinomaisia työkaluja, kuten oma palveluni, mutta on myös hyvä tiedostaa, että ketään ei voi auttaa, joka ei halua tulla autetuksi. Kukaan ei voi tehdä sinusta hyvää johtajaa, jos et ole itse valmis tekemään töitä sen eteen.
Yksi selkeä ja melko helppo parannuskohde on alkaa johtaa. Olen keskustellut satojen työtä johtavien ihmisten kanssa sekä lähemmäs sadan ylemmän johtajan kanssa ja yhteenveto alkaa olemaan selkeä. Liian usein meillä on ihmisiä johtavissa tehtävissä ilman, että he tekevät johtamistyötä. Liian usein meillä on ihmisiä johtavissa asemissa, missä he eivät todellisuudessa edes tiedä, mitä johtaminen on. Liian usein meillä on keskitytty pehmeisiin arvoihin, inhimilliseen ja valmentavaan tapaan johtaa sillä kustannuksella, että itse johtaminen on jäänyt tekemättä.
Liian usein meillä on johtavassa asemassa ihmisiä, jotka ovat haluttomia tai kykenemättömiä tekemään päätöksiä, hankkimaan vastauksia sekä resursseja. Liian usein jää suunta osoittamatta. Liian usein annetaan numeroiden johtaa ihmisiä.
Lafa Oy:n tarjoamat työtä johtavan henkilöstön koulutukset tarjoavat työkaluja niin johtajuuteen, johtamistaitoihin, kuin oman työkuorman hallintaan. Kun alemman tason johtotehtävät toimivat usein portaana kohti ylempiä tehtäviä, on tämä myös erinomainen panostus tulevaisuuteen.
Lähteet:
https://www.ossiaura.com/manifesti.html
