Luottamuksen antaminen on yksi perusasioita hyvässä johtamisessa, johtamisen hierarkisesta tasosta riippumatta. Aina on luotettava. Harva kuitenkaan tajuaa luottamuksen epäsymmetriaa esihenkilö – alaissuhteissa. Puhutaan tässä artikkelissa siitä, mitä on luottamuksen epäsymmetria ja kuinka sen kanssa voi elää.
Luottamuksen epäsymmetria
Luottamuksen epäsymmetria on tilanne, missä esihenkilönä on annettava alaspäin täydellinen luottamus päivästä yksi alkaen. Luottamus on oltava kaikissa tilanteissa, kunnes työntekijä sen mahdollisesti tarpeeksi monta kertaa tai vakavasti rikkoo. Senkin jälkeen se on usein annettava pyyteettömästi uudelleen työntekijän luvatessa parantaa tapansa.
Vastaavasti luottamus on ansaittava työntekijöiltä kovalla työllä. Kenelläkään johtoasemassaolevalla ei ole varaa ajatella, että alapuolella tai rinnalla olevat ihmiset luottaisivat tähän, vaan joka päivä on tehtävä töitä sen luottamuksen ansaitakseen.
Tilanne on erittäin haastava. Usein olemme tottuneet, että luottamus on kahden kauppa, jossa saadakseen luottamusta, pitää luottaa.
Kuinka esihenkinkilönä asiaan voi suhtautua?
Esihenkilönä ollessa luottamus on annettava. En ole keksinyt mitään muuta keinoa, kuin vain päättää antaa luottamus. Erään muinaisen esihenkilöni sanoja lainatakseni “Joskus on vain pakko luottaa niin paljon, että oksettaa”.
Hankalaa tästä tekee se, että esihenkilöasemassa olijalla on usein vähintään moraalinen tuotannollinen ja taloudellinen vastuu yksiköstään, vaikkei sitä olisi virallisesti määritetty. Tämä takaa luottamuksen antamiselle suuren kynnyksen. Jokaisen työntekijän tulisi tehdä töitä yhteisen päämäärän eteen, mutta kaikkea ei voi valvoa.
Työntekijöiden valvominen on myös helpoin keino näyttää toteen annettu luottamus tai sen puute. Valvontaa tulee aina olla, sillä ilman sitä, tulee helposti heitteille jätetty olo. Lisäksi valvontatilanteissa muodostuu usein vainvihkaisia mahdollisuuksia kahdenkeskeisen suhteen rakentamiselle. Kaikkia tulee kuitenkin valvoa yhtä paljon, tai ainakin samojen sääntöjen mukaan.
Valvomalla liikaa tai liian pikkutarkasti taas osoittaa, että ei luota työntekijöihin. Siitä tulee yhtäkkiä kyttäämistä. Raja siitä, mikä on välittämistä ja mikä kyttäämistä on hankala vetää, mutta siinä on pari nyrkkisääntöä, joiden avulla rajaa voi lähteä piirtämään.
Ensimmäinen nyrkkisääntö on se, että jokaista tiimin jäsentä tulee valvoa yhtä paljon. Mikään ei rakenna epäluottamuksen niin tehokkaasti, kuin valvomalla eri yksilöitä eri määrän. Tämä siinäkin tapauksessa, että tiimissä on uusia ja epävarmoja jäseniä, jotka ehkä jopa tarvitsisivat enemmän valvontaa, kuin muut. Epäluottamuksen epäsymmetria on tilanne, missä tiimin jäsenet kokevat epäluottamusta esihenkilöään kohtaan epäsymmetrisesti esihenkilön omien toimien johdosta.
Toinen nyrkkisääntö on se, että valvonnalle on hyvä olla perustelu ja sen tulee kestää lähempi tarkastelu. Esimerkiksi työn edistymisen tarkastelu voi olla relevantti syy. Etenkin tuottavan työn aloilla, missä ihmisten työtunteja vaihdetaan myytäviin tuotteisiin ja palveluihin, on aikataulu usein kriittisessä roolissa työn tuottavuuden kannalta. Kunhan tässäkin muistaa kohdella kaikki tasapuolisesti.
Luottamuksen ansaitseminen
Kuinka esihenkilö voi ansaita luottamuksen tiimiltä? Ei ainakaan hokemalla “tässä tiimissä toimitaan luottamuksen varassa”, vaan samalla tavalla, kuin missä tahansa muussakin elämän aspektissa. Tekee mitä lupaa, puhuu suoraan ja rehellisesti, kantaa vastuun tiimistään, jakaa kunnian tiimille, suojelee työntekijöitään yritykseltä ja asiakkailta ja tekee ne päätökset, mitä työntekijät tarvitsevat tehtäviksi.
Vastuunkanto on yksi merkittäviä luottamuksen rakentamistyökaluja esihenkilö-tiimiläissuhteissa. Usein tiimin jäsenet saattavat kysyä työhönsä liittyviä kysymyksiä, mihin he kyllä tietävät vastauksen, mutta eivät halua tehdä päätöstä, mistä joutuvat kantamaan vastuun. Niinpä he kysyvät esihenkilöltään, kuinka asia tehdään, jotta esihenkilö tekisi päätöksen ja siten olisi vastuussa päätöksestä.
Päätöksien delegoiminen työntekijöille on hidas ja pitkä prosessi. Oman kokemukseni mukaan luottamus ansaitaan lopullisesti vasta, kun työntekijän tekemä päätös koeponnistetaan ensimmäisen kerran. Onko esihenkilö silloin paikalla kantamassa vastuun päätöksestä, vai jättääkö hän vastuun työntekijälleen?
Kuinka vastuu kannetaan?
Paras keino mielestäni on ottaa äänekkäästi ja julkisesti vastuu koko tiimin tekemisistä. Jakaa onnistumiset konkreettisesti tekijöille ja ottaa virheistä vastuu omiin nimiin, jos mahdollista, mutta vähintään olla itse kertomassa epäonnistumisesta “me” muodossa.
Virheistä voi ja pitää käydä reflektiokeskustelua työntekijöiden kanssa, mutta heitä ei saa syyttää virheistä ikinä, mikäli virhe ei ole selkeästi tahallinen. On erittäin tärkeää muistaa, että jos ulkoistaa päätöksentekovallan, se ei tarkoita esihenkilöroolissa sitä, että ulkoistaa vastuun. Esihenkilöllä on aina tiimistänsä vastuu. Piste.
Kuinka luottamusta voi rakentaa?
Yksi tehokkaimpia keinoja luottamuksen rakentamiseen on asettaa itsensä esihenkilöasemassa haavoittuvaan tilaan. Keinoja tämän haavoittuvuuden luomiseksi ovat muun muassa omista epätäydellisyyksistä ja virheistä kertominen julkisesti, omien sairauksien kertominen julkisesti ja kaiken sellaisen julkisesti kertominen, mitä joku voisi käyttää kertojaa vastaan jossain tilanteessa. Tällä tavalla toimiessa viestii luottamuksesta.
Toinen merkittävä keino on jakaa valtaa, mutta kantaa vastuu jaetusta vallasta. Etenkin rakennusalalla suuri määrä esihenkilöille kohdistetuista kysymyksistä kysytään siksi, että kysyjä haluaa siirtää vastuun ratkaisusta pois itseltään. Tällöin voi aikaa vasten kannustaa kysyjiä yhä suuremmalla rohkeudella tekemään itse ne päätökset. On kuitenkin erittäin tärkeää, että mikäli päätöksistä seuraa jotain jälkipyykkiä, niin esihenkilö on se, joka ottaa vastuun valinnoista. Se on yksi vahvimpia luottamuksen osoittamisen keinoja.
Todellinen luottamus punnitaan kuitenkin vasta sitten, kun asiat menevät päin seiniä. Kun tiimin tekemät valinnat osoittautuvat virheellisiksi ja niiden pohjalta joudutaan tekemään korjaavia töitä. Vaikka näissä tilanteissa olisi kuinka selvää, että joku tietty tiimin jäsen on tehnyt kaikki virheet, tulee esihenkilön kantaa vastuu niistä julkisesti. Palaute siitä, mitä ja kuka on tehnyt tulee käydä yksityisesti. Yleisellä tasolla virheitä voi reflektoida porukassa, mutta silloin on erittäin tärkeää puhua sellaisella kielellä, ettei siitä käy ilmi millään tavalla syyttely tai sormella osoittelu yksilöä kohtaan.
Entä jos luottamus rikotaan?
Tiimin jäsen on rikkonut luottamuksen. Mitä silloin tehdään? Silloin tilanne tulee käsitellä kahdenkeskisesti tiimin jäsenen kanssa keskustelemalla. Tämän jälkeen luottamus tulee antaa pyyteettömästi uudelleen. Samaa kaavaa toistetaan tarvittaessa pari-kolmekin kertaa. Mikäli vielä luottamusta käytetään väärin, pitää alkaa rajumpiin toimenpiteisiin.
On tottakai olemassa keinoja käyttää luottamusta väärin, jotka ovat niin rajuja, että uutta mahdollisuutta ei voi antaa, vaan työsuhde tulee purkaa välittömästi. Petokset, rikokset, varastamiset yksinä esimerkkeinä.
