Toimin erään vahinkosaneerauksia tekevän yrityksen projektijohdollisessa tehtävässä muutamia vuosia sitten, jossa havaitsin, että en koskaan antanut muuta palautetta työntekijöilleni, kuin moitteita silloin, jos niille oli tilaisuus. Eivät tiimini jäsenet oireilleet näkyvästi tai esittäneet mitään huomioita tilanteeseen. Jäin asiaa kuitenkin mielessäni miettimään ja kehittämään ratkaisua, sillä koin itse, että olisin omilta esihenkilöiltäni kaivannut myös relevanttia, konkreettista hyvää palautetta, mikäli siihen oli aihe.
Koin, että saamani “Hyvä Lauri, se meni hyvin” palautteet olivat melko tyhjänpäiväisiä perustuen yksinkertaisesti siihen, että se palaute ei ollut koskaan sidottu mihinkään konkreettiseen. Palaute, joka ei ollut sidottu mihinkään konkreettiseen tekoon, ei tuntunut hyödylliseltä mitenkään. Samaan aikaan saamani kielteinen tai korjaava palaute oli aina kohdistettu yksittäiseen tilanteeseen, tekoon tai tapahtumaan.
Tuo oivallus sai itselläni aikaan sen ahaa-elämyksen, että myös hyvä palaute tulee kohdistaa johonkin konkreettiseen tekoon. Aloin hahmottelemaan omaan käyttööni työkalua, jonka kanssa pystyisin parempaan palautteen antamisen kulttuuriin omassa tiimissäni. Syntyi työkalu nimeltään “pikkuvoitto ja pikkutappio”
Pikkuvoitto
Pikkuvoitto oli positiivinen palaute jostain pienestä arkisesta teosta, jonka joku tiimini jäsen teki. Niin pienestä, että moni kokisi sen kuuluvan työnkuvaan. Asioita, jotka eivät suoraan ja välittömästi vaikuttaneet projektin etenemiseen, tulokseen tai laatuun. Esimerkkinä yksi timpurini käytti viisi minuuttia työaikaa korjatessaan vanhemman rouvan omakotitalon ulko-oven saranoiden säädöt niin, että ovi kävi taas normaalisti. Voidaan jopa kokea, että vastaavat toimenpiteet olivat taloudellisesti tappiollisia, sillä tuota korjaustyötä ei voinut laskuttaa ja siihen kului työaikaa.
Keräsin jokaisesta timpurista vähintään yhden pikkuvoiton joka viikko. Keräily oli sikäli haastavaa, että en ollut timpurieni arkipäivissä työmaalla läsnä, kuin käymällä harvakseltaan. Työnkuvaani ei mahtunut kovinkaan paljoa työmaakäyntejä. Aloin kuitenkin katselemaan työn etenemistä pikkuvoitot mielessä ja joka työmaalta alkoikin löytymään pieniä erityisen oikein tehtyjä asoita. Kirjasin ne itselleni muistiin ja joskus napsin valokuvankin.
Pidin aina joka maanantai aamupalaverin, jossa käytiin läpi edellisen viikon heränneet kysymykset ja tulven viikon agendan. Otin näihin aamupalavereihin käytännöksi julistaa jokaisen timpurin edellisen viikon pikkuvoitot. Pieni palaute jokaiselle jostain konkreettisesta hyvin tehdystä asiasta. Ensimmäiset pari kuukautta tunnelma oli hieman väkinäinen ja outo, mutta pikkuhiljaa sekä työntekijät, että minä totuimme pikkuvoittoihin.
Pikkutappio
Pikkutappio oli samaa kokoluokka oleva pieleen mennyt juttu työmaalla. Joku projektin kannalta ja talouden kannalta lähes merkityksetön pikkumoka, joita meille kaikille sattuu ihan joka päivä töissämme. Joskus jokin tarvike unohtui ottaa mukaan ja joutui selviytymään ilman sitä. Joskus jokin lista oli asennettu huonosti ja piti laittaa uudelleen. Ja niin edelleen. Pikkutappio ei koskaan ollut fundamentaalisen kokoinen virhe, joka olisi vaatinut tunteja, päiviä tai jopa viikkoja, että sen saisi korjattua.
Pikkutappioita ei jaettu samalla tavalla väkisin, kuin pikkuvoittoja. Pikkutappiot jaettiin tarvittaessa ja henkilökohtaisesti. Ei koskaan muiden kuullen julkisesti. Näissäkin oli ajatus se, että palaute kohdistuu johonkin konkreettiseen tekoo tai tapahtumaan.
Tärkeää oli se, että palaute ei kohdistuisi henkilöön, vaan henkilön tekemiseen. Sama päti pikkuvoitoissa, mutta pikkutappioissa pidin sitä erityisen tärkeänä.
Miksi tekoon, eikä henkilöön kohdistuvaa palautetta?
Kun palaute kohdistetaan konkreettiseen tekoon, annetaan henkilölle paremmin mahdollisuus vaikuttaa tulevaisuudessa saamaansa palautteeseen. Mikäli henkilöön itseensä kohdistetaan palautetta, jää palautteen varsinainen syy usein hämärän peittoon. Tällöin palautteen laatuun on todella vaikeaa vaikuttaa proaktiivisesti.
Esimerkkinä voidaan antaa henkilölle palaute, missä sanotaan “teit todella hyvää työtä tuon lattialistoituksen kanssa tuossa kohdassa. Paikka oli hankala ja olin etukäteen katsonut, että siinä kohdassa tulee haasteita, mutta onnistuit ratkaisemaan huippuammattilaisen tavoin”. Tällöin palaute on kohdistettu tekoon. Vielä tarkemmin henkilön suorittamaan tekoon. Tällöin henkilölle itselleen jää mieleen juurikin hänen itsensä tekemä teko, josta sai hyvää palautetta.
Palautteen konkretisoiminen tekoihin
Suurin yksittäinen oivallus oli sitoa kaikki palaute konkreettisiin, nimettäviin tekoihin. Kaikki geneerinen “hyvin meni” tai “Huonosti meni” tyyppinen palaute on todellisuudessa täysin tyhjänpäiväistä. Siinä ei ole mitään, mihin tarttua ja minkä perusteella alkaa tekemään muutosta.
Palautteen konkreettisuuden arvon oivaltaminen oli kaiken toiminnan mullistava oivallus. Vaikka tämän jo kerran opin, joudun edelleen likimain päivittäin muistuttamaan itseäni tästä. On niin älyttömän helppoa heittää vain “hyvin meni”. Haastan kaikki teidät lukijat luopumaan palautteesta, mikä ei kohdistu mihinkään konkreettiseen tekoon. Haastan teidät miettimään, miksi jokin asia oli hyvä tai huono. Miksi se oli palautteen arvoinen. Mikä tekijä kokonaisuuden sisällä johti hyvään tai huonoon lopputulokseen. Kohdista palaute siihen tekoon.
Palautteen konkretisoiminen on työlästä. Silloin joutuu aidosti paneutumaan palautteen kohteeseen. Se onkin yksi pohjimmaisista syistä, miksi tämä tekniikka toimii. Tällöin vastapuoli myös aistii, että palautteen antaja on aidosti perehtynyt asiaan. Tällöin palaute voi johtaa toiminnan muutokseen.
Palauteprojektin eteneminen
Kun olin noin pari kuukautta ensin hieman väkipakolla keräillyt pikkuvoittoja ja huomioinut pikkutappioita, alkoi niiden etsiminen ja niistä puhuminen normalisoitua. Työntekijät ottivat pikkuvoittoja vastaan mielellään sekä näkivät syy/seuraussuhteet pikkutappioissa.
Noin kolmen kuukauden kohdalla aloittamisesta sain ensimmäisen kerran puhelun, missä timpuri A soitti minulle ja ehdotti pikkuvoittoa timpurille B. Silloin tiesin, että projekti tulisi olemaan todellinen menestys. Silloin tiesin, että palautteen antaminen ja sen vastaanottaminen oli normalisoitunut koko tiimille.
Noin neljän kuukauden kohdalla sain ensimmäisen kerran puhelun, missä työntekijäni ehdotti minulle pikkutappiota pikku virheestä, jonka olin tehnyt työmaan valmisteluissa. Otin palautteen ilomielin vastaan. Samoihin aikoihin sain myös ensimmäisen oman pikkuvoittoni.
Noin kuuden kuukauden kohdalla aloittamisesta sain ensimmäisen puheluni, missä timpurini soitti ja kertoi ansainneensa pikkutappion. Samoihin aikoihin huomasin, että työntekijäni alkoivat viikkokokouksissa laskemaan kuinka monta pikkuvoittoa kukin oli saavuttanut.
Noin yhdeksän kuukautta aloittamisesta totesin, että tässä oli uusi normi. Työntekijät kilpailivat pikkuvoitoista, eivät koskaan karsastaneet antaa niitä toisilleen, antoivat minulle omat palautteeni ja ennenkaikkea koko palautteen antamisen ja vastaanottamisen syvin funktio oli jalkautunut.
Tiimissäni pystyttiin antamaan ja vastaanottamaan palautetta palautteena konkreettisista teoista työsuoritteessa, eikä palautteena henkilöstä.
Palautteen sitominen konkreettisiin asioihin
Suurin yksittäinen oivallus oli sitoa kaikki palaute konkreettisiin, nimettäviin tekoihin. Kaikki geneerinen “hyvin meni” tai “Huonosti meni” tyyppinen palaute on todellisuudessa täysin tyhjänpäiväistä. Siinä ei ole mitään, mihin tarttua ja minkä perusteella alkaa tekemään muutosta.
Palautteen konkreettisuuden arvon oivaltaminen oli kaiken toiminnan mullistava oivallus. Vaikka tämän jo kerran opin, joudun edelleen likimain päivittäin muistuttamaan itseäni tästä. On niin älyttömän helppoa heittää vain “hyvin meni”. Haastan kaikki teidät lukijat luopumaan palautteesta, mikä ei kohdistu mihinkään konkreettiseen tekoon. Haastan teidät miettimään, miksi jokin asia oli hyvä tai huono. Miksi se oli palautteen arvoinen. Mikä tekijä kokonaisuuden sisällä johti hyvään tai huonoon lopputulokseen. Kohdista palaute siihen tekoon.
Palautteen konkretisoiminen on työlästä. Silloin joutuu aidosti paneutumaan palautteen kohteeseen. Se onkin yksi pohjimmaisista syistä, miksi tämä tekniikka toimii. Tällöin vastapuoli myös aistii, että palautteen antaja on aidosti perehtynyt asiaan. Tällöin palaute voi johtaa toiminnan muutokseen.
Palautteen antamisen vaikutus tulokseen
Otsikossa lupasin, että palautteen antaminen vaikutti tulokseen. Samalla, kun kerron, miten tulos muuttui, on hyvä tunnistaa, että palaute ja sen antaminen ei ollut ainoa muutos, mikä tiimissä tehtiin, joten absoluuttisia numeroita ei ole olemassakaan.
Olin saanut hoitaakseni ennen palauteprojektin alkua raskaasti tappiollisen liiketoimintayksikön, missä edellisen vuoden tulos oli -7,2%. Seuraavana vuonna tulos oli +3,2%. Palaute ja sen antaminen olivat vain yksi muutos, kuten sanottua, mutta se oli yksi isoimpia muutoksia ja osa suurempaa kokonaisuutta, jossa keskityin enemmän ihmisten johtamiseen, kuin siihen oli keskitytty ennen minua. Keskittymällä ihmisten johtamiseen, jossa oleellisen osana oli palautteen antamisen mekanismit, saavutettiin yli 10% yks. tulosparannus.
Tuottavan työn aloilla on tehty runsaasti tutkimusta, minkä pohjalta voi luvata, että panostamalla ihmisten johtamiseen, sekä palautteen antamiseen saavutetaan merkittävimpiä tulosparannuksia, mitä millään yksittäisellä teolla voidaan saavuttaa. Tässä muutoksessa merkittävimmässä roolissa ovat alemman tason johtajat. Työnjohtajat, työtä johtavat päälliköt sekä tiimiesihenkilöt. Heillä on kontakti tuottavan työn tekijöihin päivittäisellä tasolla. He tekevät käytännössä kaiken lähiesihenkilötyön tuottavan työn tekijöille.
