Saimme lukea valtakunnanmediasta syksyllä 2024, kuinka rakennusalan tehokkuus on surkea. Christopher Görschin Aalto yliopistolle tekemän väitöskirjan mukaan jopa 80% rakennusalalla tehtävästä työstä ei suoranaisesti edistä rakennuksen valmistumista.
Tuo prosenttiluku on hieman harhaanjohtava. Tai ainakin tapa, millä se on otsikoitu valtakunnan mediassa. Osa tuosta 80% sisällä olevasta työstä on täysin relevanttia rakennusalan työtä, kuten suunnitelmien lukemista, haalausta ja siirtymiä paikasta toiseen. Väitöksen 20% viittaa lähinnä siihen työhön, jolloin “vasara heiluu”.
Väittämä on melko provokatiivinen, mutta ehkä aivan syystäkin. Omiin kokemuksiini nojaten, Suomessa olemme tottuneet melko huonosti organisoituun ja johdettuun rakentamiseen. Isot linjat ovat usein hyvinkin organisoituja, mutta yksittäisten työntekijöiden roolit ovat monta kertaa hukassa. Kun yksittäisellä työntekijällä on yksikään relevantti “M”-kysymyksen vastaus hukassa, menee tällä kädet taskuun ja työ ei etene.
Tekemässäni asiakasprojektissa kiinnittyi huomioni muun muassa siihen, kuinka suuri määrä pienehkön rakennusalan yrityksen työntekijöiden työajasta kului siirtymisiin projektista toiseen, jos ei täysin tarpeettomasti, niin ainakin puoliksi tarpeettomasti. Osittain kyse oli resurssipulasta. Tietyn spesifin alan osaajia oli niin rajoitetusti, että nämä osaajat joutuivat siirtymään työmaalta toiselle usein jopa kesken päivää. Osin kyse oli myös yrityksen haluttomuudesta luottaa nuorempiin ja taitamattomampiin työntekijöihin ja kouluttaa heitä uusiksi spesialisteiksi. Osin kyse oli ihan puhtaasta taitamattomuudesta resurssoinnin kanssa.
Olen myös oman kokemukseni myötä todistanut ja itse ollut luomassa huonoa työtehoa järjestämällä projektit, logistiikan, haalaukset, jätehuollon, kriittisten vaiheiden aikataulutuksen, kuivumisaikoja vaativien työvaiheiden aikataulutuksen tai ihan henkilöstöresurssoinnin kautta.
Yksi suuri tehottomuuden aiheuttaja on monimutkaiset alihankintaketjut, sekä yhteistyökumppaniverkostot. Kun yksittäinen yritys on vain nimellisesti vastuussa toisten yritysten tekemisestä, ollaan helposti ongelmien äärellä.
Miten tämä näkyy käytännössä?
Jos käytämme tutkimuksessa esitettyä 20% työaikakulunkia asennustöihin referenssinä, on meidän myös tunnistettava asennustyötä tukevat työtehtävät kokonaisaikakulungista. Tukitehtäviä ovat muun muassa työn valmistelu (~20%) ja materiaalien työstäminen (~15%). Lisäksi voidaan laskea puhtaisiin tukitehtäviin muun muassa haalaukset (~10%), siivous ja järjestely (~3%) sekä mittaaminen (~1,5%). Jokaisen rakennusorganisaation kannattaisi miettiä, mitkä tukitehtävistä ovat kalliin ammattilaisen tehtäviä ja mitkä voisi hoitaa halvemmalla apuhenkilöstöllä.
Kuitenkin laskemalla asennustyöt ja tukityöt yhteen saadaan kaikkineen noin 75% työtehokkuus. Jäljelle jäävässä 25% on muun muassa keskusteleminen (~10%), uudelleen tekeminen (~4%), etsiminen (~7%) sekä työhön liittymättömät toimet (~2%).
Näissä jäljelle jääneissä on se todellinen tehokkuuden parannus tehtävissä. Tässä on myös tärkeää huomata, että uudelleentekemiseen käytetty 4% on ainoastaa välitöntä työmaalla asentajan itsensä huomaamaa virheenkorjausta. Se ei sisällä myöhemmin tapahtuvaa työnjohtajan tai asiakkaan teettämää uudelleentekemistä tai virheenkorjausta. Mikäli ne saataisiin mukaan, olisi uudelleentekemisen prosentti merkittävästi suurempi.
Mikäli tuosta kaikesta epärelevantista tekemisestä saisimme edes prosentin siirrettyä asennustöihin, olisi rakennusliikkeiden tuloskunto dramaattisesti parempi. Vuonna 2021 rakennusalan käyttökate oli 7,4%. Mikäli tehtäisiin vertaus, missä tuolla käyttökatteella saataisiin asennustyön määrä lisättyä 1% yksikön verran, eli 5%, niin muutos käyttökate olisi tällöin noin 7,8%. Kun samana vuonna rakentamisen liikevaihto oli noin 130 miljardia euroa, voidaan helposti todeta, että kyse ei todellakaan ole kovin pienistä summista.
Mikä tehottomuuden aiheuttaa?
Lyhyesti sanottuna työnjohto. Yksilötason työnjohto. Suuret linjat projekteissa on usein suhteellisen hyvin johdettuja ja organisoituja, mutta yksittäinen asentaja joutuu liian usein tekemään tuntimääräisesti paljon töitä saadakseen selville vastauksen oman työpäivänsä “M”-kysymyksiin. Mitä tehdään, missä tehdään, millä tehdään, miten tehdää, milloin, miten ja joskus jopa miksi.
Tutkimuksen mukaan kolme yksittäistä tekijää aiheuttaa suurimmat ongelmat. Ne ovat aikatauluttaminen, logistiikka ja alihankintaketjut. Näistä kaksi ensimmäistä ovat merkittävimmät yksittäisen työnjohtajan muutettavissa olevat asiat. Tutkimuksessa ei otettu niinkään paljoa kantaa yksittäisen työntekijän tekemiseen, kuin yleisesti työmaaorganisointiin. Sen takia mainitsemani “M”-kysymysten vastaukset eivät esiinny mukana.
Vaikka esimerkiksi logistiikka on asia, minkä voidaan katsovan olevan suurempikin ongelma, kuin yksilötasolla esiintyvä haaste, niin tutkimuksen mukaan valtaosa logistisista haasteista esiintyy sen jälkeen, kun kaikki resurssit ovat jo työmaan sisäpuolella. Tämä siis tarkoittaa sitä, että käytännössä kallispalkkainen asentaja joutuu siirtelemään paljon tavaraa työajallaan varasto/valmistelutiloista työntekopaikalle ja takaisin. Työntekovälineiden ja materiaalien ollessa hajallaan pitkin työmaata, haalaamista tulee väistämättä runsaasti.
Yksi merkittävä ongelma on työnjohdon resurssien puute. Resurssit voivat olla osaamista, aikaa tai työkaluja. Rakennusalan organisaatioiden tulisi puuttua näihin resurssipuutteisiin pikaisesti, sillä jo tämä käsiteltävä tutkimus viittaa aika karulla tavalla siihe, mikä on rakentamisen todellinen tila ja mikä sen tällä hetkellä aiheuttaa.
Miten tilanne voidaan korjata?
Ensimmäiseksi jokaisen rakennusliikkeen johtajan pitää tunnustaa ja tunnistaa tilanne. Osa tehokkuudesta on erittäin haastavaa mitata, mutta jo pelkästään sillä, että joku ulkopuolinen tarkkailee työmaita jonkun päivän antaa valtavaa osviittaa siitä, mikä todellisuus on.
Toisekseen pitää lisätä työnjohdon ymmärrystä siitä, mitkä asiat todellisuudessa ovat merkittäviä työn johtamisessa. Perinteisesti meillä on vaadittu kovaa substanssiosaamista työnjohtajilta, mutta kuinka suuressa roolissa substanssiasiat lopulta ovat työnjohtajalla? Oman kokemukseni mukaan erittäin pienessä. Paljon suurempi merkitys on sillä, että jokainen työntekijä tietää tehtävänsä joka päivä koko aika. Paljon suurempi merkitys on myös sillä, että tarvikkeet ovat ajoissa paikalla ja käytettävissä.
Joka kerta, kun työntekijä ei ole täysin selvillä siitä, mitä tehdään, menee aikaa hukkaan, sillä tämä joutuu alkaa selvittämään asiaa. Käytännössä se, mitä tehdään, on kuitenkin aina suunniteltavissa proaktiivisesti työnjohdon toimesta melko tarkasti. Omassa historiassani keskityin kolmen päivän sääntöön. Jokaisen työntekijän piti aina tietää, ja heillä oli oikeus tietää, mitä seuraavat kolme päivää tapahtuu, mitä he tekevät, miten tekevät, missä tekevät, millä tekevät, miksi tekevät ja mikä aikataulu tekemisellä on kolmen päivän pläjäyksissä. Yksikään urakan vaihe ei saanut olla aikataulutettu yli kolmen päivän paketiksi. Kaikki projektit piti purkaa maksimissaan kolmen päivän osakokonaisuuksiin. Tällä saavutettiin merkittäviä parannuksia organisaatiossa aiemmin olleeseen tehokkuuteen. En tuolloin vielä ollut perillä tutkimuksista aiheen ympäriltä.
Myös omassa historiassani kattotyöt opettivat eritysen hyvin ennakkosuunnittelun tarpeen. Jokainen työkalu, materiaali tai suunnitelma, mikä jäi tuomatta ylös katolle tarkoitti reissua alas katolta ja takaisin. Liikkumiseen kului valtava määrä aikaa ja energiaa. Sama periaate toteutuu pienemmällä kertoimella rakennustyömailla yleisesti. Joka kerta, kun suunnitelmat ovat sen verran vajaat, ettei materiaaleja tai työkaluja tule kerralla mukaan, joudutaan liikkumaan turhaan niitä hakemaan.
Lafa Oy – Työnjohdon asialla
Lafa Oy on perustettu tukemaan työnjohtoa sekä tuottamaan työnjohdolle tarvittavia resursseja työnsä parempaan ja helpompaan tekemiseen. Ota siis yhteyttä, niin sovitaan, kuinka me voimme auttaa juuri sinun yrityksesi työtä johtavaa henkilöstöä parempaan työssä suoriutumiseen.
