Aloittaessani uudessa työpaikassa noin 15 timpurin esihenkilönä, oli johtamani yksikkö -7,2% tappiollinen. Luonnollisesti ensimmäinen ja tärkein tehtäväni oli muuttaa tuo miinusmerkki plussamerkiksi. Liikevaihtoa oli aloittaessani parin miljoonan luokkaa vuositasolla.
Ensimmäinen kuukausi meni tietenkin melko pitkälti perehtymisessä. Niin yritykseen, ihmisiin, järjestelmiin, kuin asiakkuuksiin.Pidin silmät koko aika auki organisaation toiminnasta. Keräsin huomioita vihkoon ja koitin lukea rivien välistä kaikenlaista dataa, mitä sinne oli kirjoitettu.
Melko nopeasti kävi ilmi, että työntekijät olivat todella ammattitaitoista ja ammattiylpeää porukkaa. He arvostivat hyvää ja turvallista työtä. He arvostivat reipasta tekemistä ja välttelivät velttoilua. Aloin ihmettelemään, että miksi yksikkö sitten tekee niin surkeaa tulosta.
Työn tekeminen siinä organisaatiossa ja itseasiassa koko alalla on melko itsenäistä. Timpurit olivat useinmiten yksin työmailla, jotka olivat pitkin pääkaupunkiseutua. Ensimmäiset vihjeet huonoon tulokseen sain, kun hyväksyin ostolaskuja ja siellä oli rautakaupasta joku 5,7€ lasku kahdesta kulmaraudasta tms. Jäin ihmettelemään, että miten on kannattanut ajaa työmaalta rautakauppaan tuon takia. Ajelin sitten työmaalle morjestamaan timpuria ja juteltiin siinä aikamme. Kyselin tarkemmin työn itsenäisyydestä ja mitä se heille tarkoittaa. Mitä he haluavat sen olevan ja mitä eivät.
Keskustelu avasi sellaisen patoluukun, että päätin pitää 1-on-1 keskustelut hetimiten koko porukan kanssa, johon tein oman kysymyspatteriston. Käy ilmi, että he eivät tehneet itsenäisesti töitä. He selvisivät töistä itsenäisesti, sillä heidät oli jätetty todella yksin.
Tein itselleni toimintasuunnitelman
- Käy kaikki työmaat henkilökohtaisesti etukäteen. Tee niistä työmaista perustason työsuunnitelma.
- Briiffaa timpuri näkemäsi perusteella. Kerro miten toimia, mihin varastoida tavaroita, mihin roskia ja ennenkaikkea, että mitä tarvikkeita tarvitsee ensimmäiset kolme päivää kohteella
- Käy tervehtimässä timpureita jokaisen merkittävän työvaiheen kohdalla työmaalla.
- Pidä joka maanantaiaamu “viikon käyntiinpotkijaiset”, missä käytiin edellinen viikko läpi ja briiffattiin tuleva viikko yleisellä tasolla.
Neljä kohtaa. Neljä muutosta. Neljä proaktiivista toimintamallia aikaisemmin käytössä olleen reaktiivisen toiminnan sijaan.
Vaikutus ei tietenkään ollut välitön. Osa kohdista vaati aika pitkäänkin harjoittelua, kuten tuo kolmen päivän tarvikevalikoima. Pikkuhiljaa jälki kuitenkin alkoi näkymään.
Jälkikäteen on mahdotonta erottaa, että mikä muutos vaikutti mitenkin paljon, sillä vastoin kaiken muutosjohtamisen sääntöjä, tein monta aika isoa muutosta kerrallaan. Niinpä kunkin muutoksen vaikutuksia ei pysty itsenäisesti arvioimaan. Tässä tapauksessa lopputulos oli kuitenkin toivotunlainen.
Sen reilun vuoden, minkä vietin kyseisen yksikön veturina, aikana, sain nostettua liikevaihdon noin neljään miljoonaan ja tuloksen +2,7% tasolle. Se ei ollut vielä lähelläkään tavoitetasoa, mutta työn ulkopuolisista syistä johtuen siirryin toisiin tehtäviin.
Näitä oppeja kuitenkin sovelsin myöhemmässä työelämässäni menestyksekkäästi. Seuraava yksikkö, jonka sain kunniakseni perustaa, teki 15% tulosta vajaan parin miljoonan liikevaihdolla. Nuo neljä kohtaa ovat myös osaltaan helpommin sanottu kuin tehty. Työnjohdon erittäin kiireellisessä arjessa on välillä mahdottoman tuntuinen tehtävä käydä moikkaamassa työntekijöitä työmaalla tai tehdä etupainotteisesti ja proaktiivisesti töitä. On kuitenkin tärkeää koko aika tiedostaa, että reaktiivisuus on paljon hitaampaa ja työläämpää, kuin proaktiivisuus. Ne työt vain tehdään eri aikaan.
